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Scrum-Rollen - Team

Das Scrum-Team, meistens kürzer einfach Team genannt, steht im Zentrum des Scrum-Prozesses, weil es für die Umsetzung der Anforderungen in Produktfunktionalität sorgt. Das Team insgesamt ist einer von drei Managern(!) in Scrum.

Merkmale und Eigenschaften eines Scrum-Teams

  • besteht aus fünf bis zehn Personen (ideal sind sieben)
  • größere Gruppen werden in mehrere unabhängige, aber miteinander kommunizierende Teams aufgeteilt
  • ist interdisziplinär zusammengesetzt (Entwickler, Architekten, Tester, technische Redakteure), wenn von Vorteil - und das ist meistens der Fall
  • ist sein eigener Manager (Self-Organisation)
  • entscheidet selbständig über das Zerlegen von Requirements in Tasks und deren Verteilung an einzelne Mitglieder (Erstellung des Sprint Backlog aus dem aktuell anstehenden Teil des Product Backlog)
  • trifft sich täglich zum Daily Scrum, in dem die Team Members einander jeweils einen kurzen Statusbericht liefern
  • liefert nach jedem Sprint ein Increment of Potentially Shippable Functionality ab und präsentiert dieses im Sprint Review Meeting
  • jedes Team Member kennt das Big Picture des Projekts
  • jedes Team Member aktualisiert täglich die Restaufwände seiner Tasks im Sprint Backlog

Was ein Scrum-Team NICHT tut

  • Fachkonzepte schreiben - dafür gibt es das Product Backlog des Product Owners
  • sich vom Product Owner seine Arbeitsweise vorschreiben lassen
  • im Daily Scrum dem ScrumMaster und/oder dem Product Owner berichten - die Team Members berichten einander
  • das Sprint Backlog vernachlässigen
  • ungestörtes Arbeiten während des Sprints verwechseln mit dem Sitzen im Elfenbeinturm

Wie entsteht ein Scrum-Team?

Diese Frage ist v.a. interessant bei Teams, welche vorher nie Scrum gemacht haben. Einerseits hat sich bestimmt jeder Entwickler schon einmal gewünscht, in seiner Kompetenzdomäne frei entscheiden zu dürfen, wie und wann was am besten umzusetzen ist, anstatt sich von einem Teamleiter oder dem höheren Management alles vorschreiben zu lassen. Andererseits ist es dann interessant zu beobachten, was passiert, wenn diese Selbstverantwortung den einzelnen Mitarbeitern tatsächlich übertragen wird. Es gibt eine gewisse Umgewöhnungsphase, die individuell unterschiedlich lange dauert. Die mit dem Command-and-Control-Muster verbundenen Handlungsweisen abzulegen, fällt nicht nur Managern schwer.

In dieser Phase ist der ScrumMaster mit am wichtigsten. Er muß die Voraussetzungen dafür schaffen, daß sich alle am Prozeß Beteiligten an ihre jeweiligen Rollen und Verantwortlichkeiten halten, aber auch die Initiative zum Handeln dort aktiv ergreifen, wo sie von Scrum gefordert wird.

Erst allmählich begreift ein Scrum-Team seine Möglichkeiten, aber auch die damit verbundene Verantwortung. Dann setzt der Prozeß der Selbstorganisation ein: Aufgaben werden verteilt, Entscheidungen gemeinsam getroffen und verantwortet. Jeder begreift sich als Teil eines Teams und erkennt, daß sich Individualität und Teamarbeit nicht gegenseitig ausschließen. Eine kreative Atmosphäre entsteht, gute und effiziente Lösungen werden gefunden. Das Team möchte sich und dem Product Owner beweisen, daß es Zusagen einhalten, Ziele erreichen und hervorragende Qualität abliefern kann, ohne daß dazu ein Manager von oben Druck machen muß. Und nebenbei macht die Arbeit sogar noch Spaß, weil sich eine Menge Möglichkeiten zur Selbstbestätigung und zum Erhalt von Anerkennung bieten.

 

Wußten Sie schon, ...?

Manche Leute verwechseln Scrum und Extreme Programming (XP) oder denken zumindest, man müßte Scrum-Projekte beispielsweise mit Pair Programming und Test Driven Development umsetzen. Dem ist nicht so: Scrum setzt kein XP in der Entwicklung voraus, beide sind völlig unabhängig voneinander.
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